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腾讯EC铸就企业再造工程与企业流程


         90年代兴起的企业再造工程,强调要把原本破破碎碎分散 在各功能部门的企业流程重新整合起来,不只是因为整合的流 程适于知识工人的工作需要,也是为了因应破碎而多变的市场, 满足消费者多样、多变的需求,只有整合后的企业流程才能把 消费者纳入生产流程中,从消费者下定单,到消费者获得满意,所有生产加服务变成一条鞭式,使客户获得一对一量身订制, 迅捷又全面的服务,提高客户满意度。然而串连这个流程成为 一条鞭者正是信息科技,少了它,企业流程一定又是行销、研发、生产、会计、客户服务等部门各自为政,难以一气呵成。
        快变又不稳定的市场与要求越来越多的消费者,是促使企业再造的原因。在腾讯EC信息社会中,不单是产品的生命短、变化多, 企业组织的兴衰起落也一样多变。竞争已死,不是因为竞争不存在,而是因为竞争无所不在,你根本不知道什么时候会在什 么产业中出现劲敌。当初击败王安电脑的,不是生产小型电脑的劲敌——迪吉多或HP,而是一度被当作只是儿童游戏的苹果电脑。每一种产业间不断产生各式各样联盟,新产品不断推陈出新,MCI长途电话公司和西北航空公司可以结盟相互促销, 和信还可以找上太电联合起来抢食电讯自由化大饼,异业结合 使得竞争规则全变,人人都是可能的合作夥伴,但人人也都是 可能的敌人。产品渐渐变得无法规划,因为新产品来得太多、 太快,且竞争产品不知从何而来,消费者口味也变得多元、多变,以至于无法事先掌握。以美国纺织业为例,过去一款产品 从规划、推销到铺货要66周的时间,但跟不上今日的快速脚 步,结果有三分之二的产品会变成存货,要靠着折扣促销来出 清。米利根(Milliken)公司因此改采“快速反应” (Quick Response,简称QR)的配销方式,经销商收到订单后才以电子邮寄给米利根公司,然后立刻下去制造,用快递寄给客户,结 果零售成本降低了 13%,客户也更加满意(Hammer & Champy, 1993 年)。
        如何适应多元、多变的市场? Toffler曾经在80年代初描述未来的成衣业,可以由个人自行设计服装,再将设计图电传进 入制衣工厂的电脑中,电脑则将设计图转成控制码,控制裁缝 机器,剪裁出独一无二的个人风味衣裳。这时分众生产可以细 分而成“个人生产”,在成本上仍有竞争力;一个手工生产、因 人订制的时代重新回来,只是这只“手”是电脑而不是人的手。 这就是Davidow与Malone在《虚拟企业》(Visual Coporation, 1992年)一书中所说的虚拟产品,因为产品已经不存在于真实 世界中,产品样本由公司设计好放在电脑网路上任由客户挑选, 或是让客户自行设计,再由电脑网路传输给公司,接到订单后, 制造商才即时生产,即时快递产品到客户手中。米利根公司的 “快速反应”配销方式已经开始了制造虚拟产品的第一步, Toffler的预言即将实现。虚拟产品的兴起是因为它最适合这个 多变又快速的时代,当产品规划永远赶不上市场变化时,不再向客户促销已生产好的产品,反其道而行,让客户来参与产品 规划,就成了最佳产品规划的方式。
         快速反应模式和生产虚拟产品,要靠整合成一条鞭的企业 流程,也要靠信息科技力量,所以企业再造工程的另一个同义词就是组织信息化,这就显示了腾讯EC在相关领域发挥的巨大作用。举销售流程的再造工程为例,TACOBELL 公司就是以一套类似于POS的系统连结各分店与地区供应站, 使得销售人员的销售情况可以即时被掌握,而中心供货仓库则 依即时情报随时补货,在关键时刻支援前方的销售人员 (Hammer & Champy, 1993年)。联邦快递公司则同时改造销售、客户服务及货运监控流程,其关键在于两套电脑软体,一 套被称为COSMOS的“顾客、营运、管理及服务资料库”,任 何包裹只要在递送途中到达一个转接点,一换手,包裹上的条 码就被扫瞄一次,把行程输入电脑,以时时监控行程,好在错 误发生之前立即察觉。另一套软体是被称为PowerShip的客户端 服务软体,安装在客户电脑内,可以自动列印标签、发票及计 算运费,并连上COSMOS追踪客户包裹的运送行程(Tapscott, 1996年)。靠着PowerShip,客户可以在线上与联邦快递公司进行交易,印岀标签,追纵行程,并送出发票。如此一来,客户也成为联邦快递公司的一员,不但帮公司从事品质管制,及时 纠正错误,而且透过双向沟通,客户十分放心,因此满意度大为提高。
         靠着信息科技,破碎的企业流程可以被缝合在一起,信息 化组织的第二个特色就是以企业流程为工作设计,以执行流程 的工作团队为组织单位,可以一条鞭地连续作业,以快速满足 客户多样又多变的口味,迅捷地反应破碎又不稳的市场。

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